AdvancedITIL: 推销 ITIL

推销 ITIL

公司中的关键层面

第 1 章

公司的观点通常来自两个方面。一是来自经验。二是来自公司组织结构图。而这两个方面所提供的观点，都不是为在公司内部推广 ITIL 而准备有效的方案所需要的。经验常常拘泥于角色的界定、责任和在公司内部所花费的时间。在某些情况下，这可能已经足够了，但是一般而言这会使观点受到限制。公司组织结构图本应勾画出角色和职责，但却只显示了报告层次。需要重点理解的是公司内部责任的级别。

所有的企业公司和很多部门都具有三个层面：

  • 战略层。 作出决策、制定政策、设立规则和设置财务水平都是在此层进行的。
  • 战术层。 在执行决策、落实政策、实施规则以及在符合财务限制的原则下生效。
  • 执行层。 此层面是基础层面，在这里执行实施的决策、贯彻政策、遵守规则、符合财务限制。

例如，当某个公司决定在网上销售其产品时，其决策是在战略层作出的。下一步是建立网站。这是在战术层进行的。然后，每天都要对网站进行管理、支持和维护。这是在执行层进行的。每个层面都具有不同的期望，这源于支持 IT 基础架构所需的过程。

图 1. 战略层、战术层和执行层角色

图 1 图解了三个层面，并显示了各个层面的构成：

战略层

图 1 所示的战略角色是规则制定者、专家和顾问。规则制定者设立规则并根据其经验和专家提供的信息作出决策。专家提供信息并对其分析以确保利用最为可用的信息作出决策。有时可能需要附加或特定的信息，公司就会咨询顾问以获取信息和建议。

如上例，战略层决定在网上销售公司的产品。由于此决策需要完整而准确的信息，所以由专家来提供决策过程所需的信息。此外，也可能会咨询顾问，这要视专家的知识水平而定。

战术层

图 1 所示的战术角色是监护者和协调者角色。协调者负责实施决策，而监护者负责确保按照战略层所指定的时间和预算实施该决策。注意，因为这是公司级的观点，所以并不是全部的参与者都是 IT 领域的。战术层是确保投资回报率 (ROI) 达到容许水平的关键因素，因为将来或低估的开发计划会严重影响 ROI。

如上例，协调者负责管理安装在线购物资源所需的全部开发和实施活动。同时，监护者对该项目进行监控以确保其符合由战略层所指定的规范和预算。

执行层

图 1 中还有最后两种角色，供应商和客户。供应商负责确保 IT 基础架构足以满足作为该系统受益者的客户的要求。供应商提供的服务越高效、开销越低，该公司的总体拥有开销 (TCO) 就越低。例如，如果仍无法排除某个系统由于已知的错误而引起的客户延迟故障，那么该系统的 TCO 将会很高。

如上例，供应商必须确保在实施在线购物系统之后，该系统的可用性符合所签定的服务水平协议的描述。

各层面的梯形结构

三层概念的引人之处就在于对分公司和部门应用了与公司同样优秀的梯形结构（层内的层面）。例如，典型的 IT 部门可能具有战略层（IT 执行官）、战术层（开发和项目经理），以及执行层（服务管理）。这意味着，如有必要，ITIL 可被定位在公司层面和 IT 层面。但在大多数情况下，复查 ITIL 时未必会包括公司战略层。

您必须能够确定用于定位 ITIL 的恰当梯形结构。例如，如果 IT 是在某个公司后台运行的，那么企业战略层将几乎不可能对 ITIL 感兴趣。在这种情况下，企业战略层可能会让 IT 自己处理自己的问题。反过来，如果公司将 IT 视为业务优势，则企业战略层几乎肯定会对 ITIL 及其可交付成果产生感兴趣。

确定恰当的梯形结构

由于所有的公司都各不相同，您必须对公司进行认真考虑，然后再决定要走什么样的路线。有 5 个常量参数可以帮助您从总体上了解公司对 IT 状态的看法：

  • 财务 表明某个公司对其 IT 投资的看法。如果该公司将 IT 视为一种开销而不是投资，那么该公司很有可能会尽力减少 IT 开销，而不是在 IT 中投资以开发商业惯例。该公司越是将 IT 看作是一种投资，其战略层涉及 ITIL 相关决策的可能性就越大。相反，如果该公司将 IT 视为开销，那么其战略层将对 ITIL 几乎或根本就不感兴趣，除非是从开销的立场出发。
  • 管理 说明某个公司对 IT 资源所有权的看法。问题是应该将管理集中在 IT 上，还是将其散布在各个地点，因为通常大规模的跨国公司才会进行 IT 管理。当 IT 管理分散化时，取得 ITIL 承诺就可能会非常艰难。
  • 所有权 表明公司如何看待 IT 外包，即，IT 资源是应该外包还是保留在公司内部。决定将 IT 保留在内部的公司的各个层面都将对 ITIL 产生兴趣。反之，决定外包 IT 的公司将可能在任何层面对 ITIL 都不感兴趣，除非公司建立了符合 ITIL 的标准，并将之作为外包商必须达到的标准之一。
  • 创新 反映某个公司使用前沿技术或停留在已经尝试并得到信任的技术。对于此参数，ITIL 适用于整个领域。
  • 关系 与 IT 同其客户基础之间的正式程度相关。关系越正式，公司的战略层就越会对 ITIL 感兴趣。在大多数情况下，公司从非正式走向正式的愿望恰恰就是 ITIL 的驱动因素。

可将这 5 个参数整理到一个图表中，以便进行公司业务驱动力和焦点的比较。公司成员需要评定自己是将 IT 公司视为服务供应商还是业务的成功启动者。

图 2 和图 3 显示了对 IT 持有不同观点的两个公司的图表。在图 2 中，公司将 IT 视为服务供应商。在图 3 中，公司将 IT 视为业务启动者。图表显示的是其中每个公司与上述 5 个参数的符合程度。从此种分析中，公司可洞悉其各个层面关键决策者对 IT 的认识。

焦点锁定在业务上，IT 只是服务供应商

图 2. 将 IT 视为服务供应商的公司的分析

IT 是业务的成功启动者

图 3. 将 IT 视为业务启动者的公司的分析

通过比较图 2 和图 3 中的反映和观点，从图 3 中所述的公司获得对 ITIL 的支持要比图 2 中的公司容易得多。

要判断哪种观点更准确地反映了您公司的情况，请创建一个与图 2 中类似的空白表格，然后将您的公司情况填入表格中。再在自己公司内找几个人填写此表，然后对比所得的结果，这也是一个好主意。您可能需要与公司内不同层面的人进行交谈。从中您可弄清楚是否要在公司层面、分公司层面或部门层面推广 ITIL。无论作何决定都要切记您仍需效法这三个层面：战略层、战术层和执行层。

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